近日，杭州鮮沐科技有限公司（簡稱“鮮沐”）宣布完成新一輪融資，投資方暫未透露。據悉，這輪融資將主要用于新業務場景的拓展，推動鮮沐在餐飲B2B領域的持續創新和發展。

鮮沐成立于2016年，是一家從休閑餐飲切入餐飲B2B領域的企業，專注于為茶飲、咖啡、烘焙等行業的品牌或企業提供供應鏈解決方案，已為30萬+休閑餐飲商家用戶提供服務。此前，鮮沐已完成過多輪融資，最近一輪是2021年11月官宣的數億元C輪融資。

鮮沐

過去幾年，中國的休閑餐飲市場進入爆發式增長，“萬店”爭奪戰一直持續至今，典型代表如蜜雪冰城、瑞幸咖啡等，新茶飲領域，喜茶開放加盟，古茗、茶百道等品牌的規模突飛猛增，截至2023年底，古茗門店數已超過9000家。“品牌決定在全國無差異化地擴張時，其實更需要供應鏈團隊的支撐。”鮮沐聯合創始人楊晗告訴媒體。

因此，在上輪融資的時點，鮮沐的主要戰略是“全國化擴張”，至今已階段性完成該目標——伴隨茶飲、咖啡等休閑餐飲的大規模下沉，鮮沐也從一二線城市拓展至三四五線城市，目前全國輻射的城市網點數大約達到180個左右，甚至在部分四五線城市實現次日達。

事實上，鮮沐自成立以來，整體戰略沒有發生過大型的轉變與迭代。在楊晗看來，整個行業目前還處在增長周期中，鮮沐現階段的使命依然是做“連鎖化餐飲的基礎設施”，但相比過去，對這件事的理解要更加深入。

具體到業務上的體現，一方面，在餐飲品牌全國化擴張的大潮中，鮮沐作為供應鏈方，為它們提供“早半步”的基礎服務設施。另一方面，鮮沐也同步完成了一項核心調整——對過去“一站式”的供應鏈進行分拆。

楊晗告訴媒體，“品牌在發展的不同階段，對供應鏈的訴求是不同的。”比如，有些餐飲品牌在發展成熟后選擇自建倉儲物流，它可能不需要供應鏈的終端能力，但是對“商品能力”依然有需求。

面對這樣的情況，鮮沐開始將多年來構建起的完整能力拆開，使得商品端的能力能被獨立釋放出來。何為商品端能力？據介紹，鮮沐有完整的一套產區篩選、品控及農戶管理方式，也有產區整個的成本定價結構，這些都能夠完全透明化地給到下游客戶。

此外，鮮沐還可幫助客戶“兜底”，假如品控不符合大客戶的等級或是訂貨量過多出現損耗、冗余時，他們有中小型客戶或其他類型客戶能夠消化。換言之，鮮沐幫助客戶解決備貨波動性、備貨不準等問題。同時還能給到客戶一套食品安全溯源能力，門店的收貨時間、收貨狀態、批次碼等都清晰可查，以此幫助品牌方更好管理加盟門店。

商品能力之外，履約網絡、倉網體系、信息化能力也都實現獨立化運營，分別有對應的一套服務體系、報價體系和準入體系。其中，信息化能力方面，鮮沐曾請國際知名的供應鏈咨詢團隊對其整個“供應鏈計劃體系”進行評審，最終得到的評價是在業內已處于“比較極致”的狀態。

這樣的供應鏈計劃對于品牌、門店的供應鏈管理至關重要，品牌方往往有訂單體系，但缺乏倉網的數據能力和規劃能力，楊晗透露“很多客戶對供應鏈計劃的需求日趨變高，也在主動尋求合作。”總結起來，她表示“就是把原來一桿子捅到底的服務，變成多套服務，來適配客戶的不同階段，在此基礎上提供更強的配套能力。”

本輪融資完成后，鮮沐也會逐步開發更上游的能力。一方面是強化生產能力的管控，現階段，鮮沐在上游包了不少工廠的訂單，整體仍以管控為主，但楊晗表示，接下來不排除會自建工廠。另外，鮮沐目前也會參與到產品研制中，已有“牛油果催熟技術”等專利，下階段會在食品技術和食品研發上投入更大精力。

供應鏈本身不僅鏈路長，品類也眾多，單是茶飲烘焙領域，就有大量需求的各類鮮果，以及糖漿、酸奶等品類。鮮沐在自營品類上，不求大而全，追求深度而非寬度，“寬度還是要用更有效的方式來做。”楊晗表示。

那么如何來滿足客戶對品類寬度的需求？鮮沐采用了與POP模式相似的方式，但他們的特別之處在于，平臺上只圍繞單個的“品”，即：供應商將具體的品送到鮮沐大倉或鮮沐云倉，在后者的倉內進行售賣，平臺上的所有訂單是合并的，服務和體驗也都是一致的。

近兩年，鮮沐在最主要的茶飲、咖啡、烘焙之外，也拓展了輕食、西餐等品類的客戶，同時從過去的“全自采”模式，全面轉向服務模式，組織和運營效率都得到了大幅提升。